Caros amigos,
Neste momento estamos montando a WBS do nosso TCC e nos deparamos com várias dúvidas que conseguimos sanar com esse PDF.
http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo17.pdf
Agradecemos ao autor!
Monday, September 29, 2008
Sunday, September 14, 2008
One Hundred Rules for NASA Project Managers - Traduzido
Regra 1: Um gerente de projetos deve visitar todos que estejam construindo qualquer coisa para seu projeto pelo menos uma vez, deve conhecer todos os lideres no seu projeto (tanto gestores como contratantes) e, conhecer os membros que integram a equipe. As pessoas gostam de saber que o gerente do projeto está interessado em seu trabalho e a melhor prova é o gerente visitá-los e ver em primeira mão o que eles estão fazendo.
Regra 2: Um gerente de projetos deve saber o que motiva os contractors do projeto (isto é, seu sistema de premiações, seu sistema fiscal, suas políticas e a cultura da empresa).
Regra 3: Os princípios de gerenciamento ainda são os mesmos, só as ferramentas mudaram. Você ainda deve encontrar as pessoas certas para fazer o trabalho e sair do caminho para que elas possam fazê-lo.
Regra 4: Seja justo com as pessoas com as quais você interage. O mundo é pequeno. Você se surpreenderá com a freqüência com que terá que trabalhar com a mesma pessoa. É melhor elas lhe respeitarem do que guardarem rancor.
Regra 5: Pessoas viciadas, mesquinhas, ou completamente antipáticas, cavalheiros, e damas podem ser gerentes de projeto. Almas perdidas, procrastinadores e prolixas não podem.
Regra 6: Um gerente de projeto em situação confortável é aquele que está esperando sua próxima atribuição ou aquele às margens do fracasso. Segurança não é algo normal para a gerência de projetos.
Regra 7: Uma dificuldade que os gerentes novatos enfrentam é que cada um quer resolver os seus problemas. Os gerentes veteranos foram orientados pela gerência sênior - "resolvam seus problemas, foi para isto que contratamos vocês".
Regra 8: A correria não substitui o seu pensamento. Você deve reservar um tempo para cheirar as rosas. No seu trabalho, você deve reservar um tempo para entender as conseqüências das suas ações.
Regra 9: O interessado no projeto pode não saber como fazer o trabalho, mas ele tem que saber o que quer. Ele tem que definir melhor o que espera e quer, se ele não souber. Um interessado cego tende a andar em círculos.
Regra 10: Nem todos os gerentes bem sucedidos são competentes e nem todos aqueles que falham são incompetentes. A sorte ainda faz parte do sucesso ou da falha mas favorece o gerente competente e dedicado.
Regra 11: Nunca tente vingar-se de alguém no projeto por alguma ofensa. Não é uma boa maneira e põe você no mesmo nível da outra pessoa, além disso, provavelmente acaba danificando a conclusão do projeto.
Regra 12: Não seja tão egoísta de modo que você não possa mudar seu posicionamento, especialmente se seu pessoal diz que você está errado. Você deve cultivar uma atitude no projeto onde seu grupo saiba que eles podem avisá-lo sobre decisões erradas.
Regra 13: Um gerente de projeto que é seu próprio analista de sistemas é aquele que provavelmente tentará realizar uma cirurgia de coração nele mesmo.
Regra 14: A maioria dos gerentes de projeto tem sucesso na força e na habilidade da sua equipe de trabalho.
Regra 15: As sementes dos problemas são enterradas cedo. Planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos que falharam ou que apresentaram problemas indica que os desastres estavam bem planejados para acontecer desde o início.
Regra 16: Esforços cooperativos requerem boa comunicação e sistemas de advertência que avisam o mais cedo possível. Um gerente de projeto deve tentar manter seus parceiros informados do que está acontecendo e, deve ser aquele que lhes comunica em primeira mão os boatos ou as atuais mudanças de planos. Os parceiros devem ser consultados antes que as coisas sejam postas na forma final, mesmo que eles tenham somente uma pequena parte na ação. Um gerente de projeto que engana seus parceiros será tratado da mesma forma e será considerado um indivíduo sem integridade.
Regra 17: A comunicação não é barata; mas a melhor forma de entender um problema técnico ou pessoal, é se comunicar com a pessoa certa. A falta de comunicação nos níveis certos é mortal.
Regra 18: A maioria das reuniões internacionais são presididas em Inglês. Esta é uma língua estrangeira para a maioria dos participantes tais como latino-americanos, alemães, italianos, etc. É importante ter discussões adequadas de modo que não haja erro de interpretação do que é dito.
Regra 19: Você não pode desconhecer os jargões do projeto que você gerencia ou aqueles dos projetos com os quais você se relaciona. O conhecimento é uma obrigação para o gerente moderno. Existem cursos disponíveis para aprender informatiquez, comuniquez e todo o resto de modernos "ese's" do mundo. Você não pode gerenciar se você não compreender o que está sendo dito ou escrito.
Regra 20: Você não pode observar tudo. O que você pode supervisionar são as pessoas. Elas têm que saber que você não aceitará um trabalho pobre.
Regra 21: Nós desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse próprio é muito superior ao trabalho ou ao menos isso parece ser assim aos gerentes veteranos. Aos veteranos parece que os mais novos estão mais interessados na forma do que no conteúdo. A questão é: os gerentes veteranos estão certos ou simplesmente velhos? Considere ambos os pontos de vista.
Regra 22: Um bom técnico, um bom inspetor de qualidade e um bom chefe, são mais importantes na obtenção de um bom produto do que todos os documentos e revisões.
Regra 23: A fonte da maioria dos problemas está nas pessoas, mas surpreenda-se se elas admitirem isto. Conheça as pessoas que trabalham em seu projeto para saber quais são os verdadeiros pontos fracos.
Regra 24: Deve-se prestar toda atenção nos viciados em trabalho - se eles começarem na direção errada, podem fazer muitos danos em pouco tempo. É possível sobrecarregá-los e causar resultados prematuros, mas é duro para determinar se a carga é exagerada, visto que muito dessa carga é gerada por eles mesmos. É importante ter certeza de que tais pessoas recebam prazos suficientes e que a carga de trabalho não exceda 1 1/4 a 1 1/2 vezes o normal.
Regra 25: Tente sempre negociar seu apoio interno ao nível mais baixo. O que você quer é o apoio da pessoa que faz o trabalho, e o quanto mais próximo dela você chegar melhor será nas negociações.
Regra 26: Se você tiver alguém que não pesquisa, não pergunta e não analisa; pergunte a essa pessoa se ela quer ser transferida.
Regra 27: O tempo pessoal é muito importante. Como um gerente você deve ter cuidado afim de que você perceba o valor do tempo das outras pessoas, quer dizer, o trabalho que você distribui e as reuniões que deveriam ser necessárias. Você deve, onde possível, defender sua equipe de trabalho desnecessário, quer dizer, algumas solicitações deveriam ser ignoradas ou uma recusa ser enviada ao solicitante.
Regra 28: Pessoas que monitoram o trabalho e não ajudam a concluí-lo nunca parecem saber exatamente o que está acontecendo (estar envolvido é a chave para a excelência).
Regra 29: Não há maior motivação do que dar a uma pessoa a sua peça do quebra-cabeça para controlar, mas um tapinha nas costas ou uma recompensa ajudam.
Regra 30: São principalmente os incapazes que não gostam de mostrar o seu trabalho.
Regra 31: São raras às vezes em que somente um homem pode fazer o trabalho. Estes estão nas áreas técnicas que são mais arte e habilidade do que o normal. Estime estas pessoas, mas solicite a conclusão dos seus trabalhos o mais cedo possível. A conclusão do trabalho por outra pessoa qualquer leva de duas ou três vezes mais tempo e o produto normalmente está abaixo do padrão.
Regra 32: As pessoas têm razões para fazerem as coisas da forma que elas fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se elas não o fazem, provavelmente o problema seja que elas não sabem como ou o que se espera exatamente.
Regra 33: Se você tiver um problema que exija pessoas adicionais para resolvê-lo, você deve abordá-lo colocando pessoas como um cozinheiro que salgou pouco a comida.
Regra 34: A NASA estabeleceu um grupo de revisores e um conjunto de revisões. Uma vez firmemente estabelecido, o sistema lutará para permanecer vivo, tirando o máximo proveito dele. Tente encontrar uma maneira das revisões trabalharem por você.
Regra 35: O número de revisões está aumentando mas a transferência de conhecimento permanece o mesmo; portanto, todos os seus gráficos e materiais de apresentação devem ser construídos com este fato em mente. Isto significa que você deve ser capaz de construir um conjunto de slides que precisam apenas ser embaralhados de apresentação para apresentação.
Regra 36: Não esconda nada dos revisores. A sua reputação e a deles está em jogo. Exponha todas as falhas e imperfeições. Não dê desculpas - apenas mostre os fatos.
Regra 37: As revisões externas são programadas na pior das hipóteses de tempo possível, portanto, mantenha um conjunto atualizado de dados técnicos e de negócio de modo que você possa reagir rapidamente. Não ter dados atualizados deveria ser motivo para demissão.
Regra 38: Nunca menospreze sua equipe em público (isto é, em reuniões públicas, não mude decisões em atividades que você deu para elas fazerem). Mesmo que você dirija uma mudança, nunca tome a responsabilidade por implementá-la sem a participação da sua equipe.
Regra 39: Revisões são para o revisado e não para o revisor. A revisão será falha se o revisado não aprender com ela.
Regra 40: Uma reunião de trabalho tem aproximadamente seis pessoas prestando atenção. Reuniões maiores do que esta são para transferir informação (a ciência do gerenciamento tem mostrado que em um grupo maior do que doze pessoas, alguns estão perdendo seu tempo).
Regra 41: A quantidade de revisões e relatórios é proporcional ao conhecimento do gerente (Ex: Quanto menos o gerente conhece ou compreende as atividades, mais requeridos são os relatórios e a revisões). É necessário neste tipo de ambiente certificar-se de que essas informações sejam apresentadas de tal forma que qualquer pessoa, com um pouquinho de conhecimento das atividades, possa compreendê-las. Manter as informações simples e claras nunca insultarão a inteligência das pessoas.
Regra 42: Uma conhecida falha gerencial é confiar apenas no papel de trabalho para fazer o relatório das atividades.
Regra 43: A documentação não ocupa o lugar do conhecimento. Há uma grande diferença entre o que é necessário ser, o que se imaginou para ter acontecido e a realidade. Documentos normalmente são um retrato estático no tempo que se desatualizam rapidamente.
Regra 44: Não pense que só porque você entrega relatórios mensais, você pode abreviar qualquer coisa em um relatório anual. Se a gerência compreendesse as emissões mensais, não necessitaria da anual.
Regra 45: As abreviaturas estão começando a ser um desconforto. Cada projeto tem agora milhares delas. Isto convoca a gerência sênior a saber uma centena delas. Use-as moderadamente nas apresentações a menos que o seu objetivo seja confundir.
Regra 46: Lembre-se, freqüentemente é mais fácil fazer documentações tolas do que lutar contra a sua existência. Lute pela existência somente se for um assunto global que poupará muito trabalho futuro.
Regra 47: Um gerente de projeto não é o monitor do trabalho dos contratados mas deve ser o dirigente. Em situações de pagamento de premiações, o pessoal da administração deve fazer todo o esforço possível para certificar-se de que os contratados obtiveram um alto escore (isto é, estar dentro do planejamento e produzir um bom trabalho). Os contratados não falham, a NASA falha e é por isso que devemos ser pró-ativos no suporte. É por isto também que um baixo escore danifica o comando do gerente do projeto tanto quanto o gerente dos contratados, porque significa que ele não está conseguindo concluir o trabalho.
Regra 48: Índices de avaliações são boas ferramentas que colocam disciplina ao contratado e ao administrador. A pontuação dada representa o status do projeto bem como as habilidades de gerenciamento de ambas as partes. Um sistema de medição da gerência de projetos (PMS - project management measurement system) deve ser usado para verificar os índices. A persistência de baixas pontuações requer a intervenção da gerência sênior para determinar as causas. A persistência das boas pontuações que são consistentes com o PMS reflete um projeto bem executado, mas se estas pontuações não forem consistentes com o PMS, a gerência sênior deve agir e descobrir os porquês.
Regra 49: O estado de espírito do pessoal contratado é importante para um gerente administrativo. Assim como você não quer comprar um carro construído por empregados descontentes, você não quer comprar ferramentas desenvolvidas por pessoas desmotivadas. Você deve adotar uma postura ativa na motivação de todo o pessoal no projeto.
Regra 50: Ser amigável com um contratado é gentil - ser amigo de um contratado é perigoso para a sua objetividade.
Regra 51: Lembre-se, seu contratado tem uma tendência em ter uma relação direta com a sua equipe de trabalho. Cada membro da sua equipe de trabalho custa-lhe ao menos uma pessoa no contrato por ano.
Regra 52: Os contratados tendem a satisfazer as condições dos administradores parceiros e recrutam sua equipe de acordo com a sua parte do projeto. Se pensarem que a sua equipe é ferro-velho, eles empregarão seus piores recursos no seu projeto.
Regra 53: Os contratados respondem bem ao cliente que presta atenção no que eles estão fazendo mas não tão bem ao cliente que continuamente faz críticas depois das atividades concluídas. A regra básica é um cliente ter sempre a razão mas, o custo aumentará se um cliente tiver sempre as coisas concluídas a sua maneira em vez de como o contratado planejou em faze-lo. A regra fundamental é: nunca mude os planos de um contratado a menos que os planos estejam falhos ou demasiado caros (isto é, um velho provérbio diz que o ótimo é inimigo do bom).
Regra 54: Há somente uma única solução na indústria para um gerente de projeto fraco – livrar-se dele rapidamente. O trabalho principal de um gerente de projeto na indústria é manter o cliente feliz. Certifique-se de que esse que trabalha com você saiba que não é bajulação, mas um bom produto, de acordo com o planejado e dentro do custo, que faz você feliz.
Regra 55: Projetar em excesso é comum. Os projetistas gostam de quebra-cabeças e de labirintos. Tente fazê-los manter seus projetos simples.
Regra 56: O primeiro sinal de problemas vem do plano ou da curva de custos. Os projetistas são os últimos a saberem que estão com problemas. Projetistas são otimistas de nascença.
Regra 57: Um projeto tem muitos recursos envolvidos. Há provavelmente cinco ou dez projetistas de sistemas acompanhando todos os contratados e ferramentas de desenvolvimento. Este é um recurso poderoso que pode ser usado para atacar problemas.
Regra 58: Muitos gerentes, apenas porque têm os técnicos contratados em seu projeto, esquecem-se de que os técnicos são seus clientes e muitas vezes possuem acesso mais fácil à alta administração do que os gerentes possuem.
Regra 59: A maioria dos técnicos é racional a menos que você puser em perigo a possibilidade em fazerem suas experiências. Eles trabalharão com você se acreditarem que você está lhes contando a verdade. Isto inclui reduzir seus próprios planos.
Regra 60: No negócio espacial, não há coisas como ferramentas previamente utilizadas num vôo. As pessoas que constroem a próxima unidade provavelmente nunca viram a unidade anterior. Há provavelmente mudanças menores (talvez mesmo mudanças maiores); o ambiente operacional provavelmente tenha mudado; as pessoas que checam a produção da unidade na maioria dos casos não entenderão a unidade ou o equipamento de teste.
Regra 61: A maioria dos equipamentos trabalha como foi construído, não como o projetista desenhou. Isto é devido ao esboço do projeto, ao entendimento pobre da parte do projetista ou ao entendimento pobre das especificações dos componentes.
Regra 62: Não usar técnicas modernas, como os sistemas computadorizados, é um grande erro, mas esquecer-se de que o computador simula o pensamento é um erro maior ainda.
Regra 63: O software tem empregado no momento todos os parâmetros do hardware (isto é, rastreamento dos requisitos, porcentagem elevada dos custos das missões de vôo, necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validação, etc.). Tem uma característica agregada para determinar que não esteja defeituosa que é quente como uma chama. Deixe o sistema básico funcionando primeiro e então adicione as características avançadas e exageradas. Nunca jogue fora uma versão que funciona mesmo se você tenha toda a segurança do mundo que a versão mais nova funciona. É necessário ter planos de contingência para software.
Regra 64: O conhecimento é freqüentemente revisado por simulações ou testes, mas modelos de computadores têm escondido tantas falhas em que a entrada pobre de dados não é a menor.
Regra 65: Nos velhos tempos, os projetistas tinham experiências com participação ativa, os técnicos entendiam como a eletrônica funcionava e o que era necessário fazer, e os técnicos de layout também sabiam - mas hoje em dia somente o computador sabe com certeza e isso não é falado.
Regra 66: Não suponha que você saiba porque a gerência sênior fez algo. Se você sentir que precisa saber, pergunte. Você receberá algumas respostas impressionantes que irão surpreendê-lo.
Regra 67: Conheça a sua gerência - alguns gostam de uma boa piada, outros gostam de uma piada somente se eles a contarem.
Regra 68: Lembre-se que o chefe tem o direito de tomar decisões. Mesmo se você achar que eles estão errados conte ao chefe o que você pensa mas, se ele ainda quer a coisa feita à maneira dele, faça-a dessa maneira e empenhe-se da melhor forma para ter certeza de um resultado bem sucedido.
Regra 69: Nunca peça que a gerência tome uma decisão que você pode tomar. Assuma que você tenha a autoridade para tomar decisões a menos que você saiba que há um documento que determine de modo inequívoco que você não pode.
Regra 70: Você e o Gerente de Programa (projetos "guarda-chuva") devem trabalhar em equipe. O Gerente de Programa é seu advogado e deve estar amarrado aos tomadores de decisão e deve contribuir para que seus esforços sejam amarrados também.
Regra 71: Saiba quem são os tomadores de decisão. Pode ser alguém de fora que tenha os ouvidos no governo ou na diretoria, ou no comitê de direcionamento, ou um dos técnicos - alguém na hierarquia de comando - quem quer que seja. Tente obter uma linha de comunicação com eles em uma base formal ou informal.
Regra 72: Hoje você deve apoiar o estado da arte, estar dentro do orçamento, aceitar riscos, não falhar e estar no prazo. De certa forma, tudo isso é consistente durante o tempo em que as regras fundamentais como por exemplo o perfil de capitalização e o planejamento são estabelecidos e mantidos.
Regra 73: A maioria dos projetos do ano passado excedeu o planejado por causa das estimativas pobres e não por causa dos erros. Melhorar as estimativas não reduzirá os custos mas melhorará a reputação dos negócios. Na verdade, há uma alta probabilidade que obter melhores estimativas aumentará os custos e assegurará um lucro maior à indústria, a menos que a taxa seja reduzida para refletir um risco mais baixo na parte da indústria. Uma reputação melhor é necessária no ambiente atual.
Regra 74: Todos os problemas são solucionáveis a tempo, portanto tenha certeza que você possui uma contingência suficiente no planejamento - se você não possuir, o gerente de projeto que tomar o seu lugar possuirá.
Regra 75: A velha NASA pressionou os limites da tecnologia e da ciência, então, não se preocupou com a insuficiência ou excesso de requisitos. A nova NASA tem que trabalhar como se todos os projetos fossem de preço fixo; então, os requisitos insuficientes transformaram-se em um pecado mortal.
Regra 76: Conheça os recursos do seu centro e, se possível, de outros centros. Outros centros, se tiverem os recursos, normalmente ficam felizes em ajudar. Sempre é surpreendente o quanto de ajuda alguém pode conseguir simplesmente pedindo.
Regra 77: Provavelmente não há nenhuma informação secreta em um projeto, exceto a informação do orçamento previamente submetida pelo Presidente ao Congresso, assim não trate qualquer coisa como secreta. Todos melhoram se puderem ver o retrato inteiro, sendo assim, não esconda nada de ninguém.
Regra 78: Os programas da NASA competem por orçamento financeiro - eles não competem um com o outro, isto é, você nunca ataca nenhum outro programa ou trabalho da NASA com a idéia que você deveria receber seus fundos. Venda o que você tem em seu próprio mérito.
Regra 79: O ano seguinte é sempre o ano com verba e planejamento adequados. O ano seguinte chega ao qüinquagésimo ano de sua carreira.
Regra 80: Lembre-se de quem o cliente é e quais os seus objetivos, isto é, comunique-se com ele quando você for mudar a importância de qualquer coisa.
Regra 81: As instruções de gerenciamento da NASA foram escritas por um empregado da própria empresa, então, outros empregados devem contesta-las se não fizerem sentido. É possível que as regras sejam reescritas ou dispensadas.
Regra 82: Decisões erradas e adiantadas podem ser corrigidas. Decisões certas e atrasadas não podem corrigi-las.
Regra 83: Às vezes nada é a melhor coisa a fazer. É também ocasionalmente a melhor ajuda que você pode dar. Apenas escutar é tudo o que é necessário em muitas ocasiões. Você pode ser o chefe, mas se você constantemente tiver que resolver os problemas de alguém, você está trabalhando por ele.
Regra 84: Nunca tome uma decisão por um desenho qualquer. Considere quais as ferramentas ou informações reais estão disponíveis tais como leiautes. Muito tempo é desperdiçado pelas pessoas que tentam remediar um desenho cuja função é explicar uma idéia básica.
Regra 85: Integridade quer dizer que seus subordinados confiam em você.
Regra 86: Na pressa de concluir as coisas, sempre é importante lembrar para quem você trabalha. Enganar o chefe não será um benefício seu à longo prazo.
Regra 87: Os projetos requerem trabalho de equipe para ter sucesso. Lembre-se, a maioria das equipes têm um orientador e não um chefe, mas o orientador continua tendo que convocar alguns jogos.
Regra 88: Nunca suponha que alguém sabe algo ou fêz alguma coisa a menos que você tenha perguntado a ela; mesmo que o óbvio seja negligenciado ou ignorado numa determinada ocasião, especialmente em uma atividade de alto estresse.
Regra 89: Quem diz que aquele que pede não pode escolher, não compreende gerenciamento de projetos, embora que muitas vezes é melhor confiar na sorte do que receber um suporte pobre.
Regra 90: É duro de discernir um quebra-cabeças por uma só peça; portanto não fique surpreso se os membros da equipe atingirem a conclusão errada por falta de informação.
Regra 91: Lembre-se que todos têm trabalhos para fazer, o presidente, o HQ do Grupo, a gerência sênior e seus clientes. Tudo o que você tem a fazer é mantê-los felizes.
Regra 92: Em caso de falha:
a) Faça um cronograma dos eventos e inclua tudo o que é conhecido.
b) Inclua fatos conhecidos. Verifique todas as teorias contra os mesmos.
c) Não feche os dados até que sejam fiéis, isto é, saiba quando parar de tentar para formar um cenário.
d) Não chegue à uma conclusão rápido demais. Tenha certeza que qualquer desvio do normal está explicado. Lembre-se que uma conclusão errada é uma introdução para a próxima falha.
e) Saiba quando parar.
Regra 93: As ações que falham são lições aprendidas para o futuro. Às vezes as ações dão certo: estas também são lições aprendidas. Tente duplicar as que funcionam.
Regra 94: Enganos são aceitáveis mas falhas não são. A falha é um engano do qual você não pode se recuperar; então, tente criar planos de contingência e abordagens alternadas para os itens ou planos que possuem um risco elevado.
Regra 95: A história é o prefácio. Ainda não houve um projeto que não teve um problema em uma parte, apesar de toda a qualificação e testes feitos nas partes. O tempo e o preparo para reagir são os únicos meios de proteção.
Regra 96: A experiência pode ser magnífica mas testar é melhor. Saber como alguma coisa funcionará nunca toma o lugar de provar que irá funcionar.
Regra 97: Não tenha medo em falhar ou você não terá sucesso, mas sempre trabalhe em sua habilidade de recuperação. Parte dessa habilidade é saber quem pode ajudar.
Regra 98: Uma das vantagens nos primeiros dias da NASA era o fato de que todos sabiam de fato que estavam absolutamente certos de que poderiam estar errados.
Regra 99: Redundância de hardware pode ser uma ficção. A NASA é perita em construir coisas para serem idênticas de modo que se uma falhar, a outra também falhará. Certifique-se de que todo o hardware seja tratado em uma configuração como se fosse um exemplar único e necessário para o sucesso da missão.
Regra 100: Nunca peça desculpas; ao invés disso, apresente planos para as ações a serem tomadas.
Regra 2: Um gerente de projetos deve saber o que motiva os contractors do projeto (isto é, seu sistema de premiações, seu sistema fiscal, suas políticas e a cultura da empresa).
Regra 3: Os princípios de gerenciamento ainda são os mesmos, só as ferramentas mudaram. Você ainda deve encontrar as pessoas certas para fazer o trabalho e sair do caminho para que elas possam fazê-lo.
Regra 4: Seja justo com as pessoas com as quais você interage. O mundo é pequeno. Você se surpreenderá com a freqüência com que terá que trabalhar com a mesma pessoa. É melhor elas lhe respeitarem do que guardarem rancor.
Regra 5: Pessoas viciadas, mesquinhas, ou completamente antipáticas, cavalheiros, e damas podem ser gerentes de projeto. Almas perdidas, procrastinadores e prolixas não podem.
Regra 6: Um gerente de projeto em situação confortável é aquele que está esperando sua próxima atribuição ou aquele às margens do fracasso. Segurança não é algo normal para a gerência de projetos.
Regra 7: Uma dificuldade que os gerentes novatos enfrentam é que cada um quer resolver os seus problemas. Os gerentes veteranos foram orientados pela gerência sênior - "resolvam seus problemas, foi para isto que contratamos vocês".
Regra 8: A correria não substitui o seu pensamento. Você deve reservar um tempo para cheirar as rosas. No seu trabalho, você deve reservar um tempo para entender as conseqüências das suas ações.
Regra 9: O interessado no projeto pode não saber como fazer o trabalho, mas ele tem que saber o que quer. Ele tem que definir melhor o que espera e quer, se ele não souber. Um interessado cego tende a andar em círculos.
Regra 10: Nem todos os gerentes bem sucedidos são competentes e nem todos aqueles que falham são incompetentes. A sorte ainda faz parte do sucesso ou da falha mas favorece o gerente competente e dedicado.
Regra 11: Nunca tente vingar-se de alguém no projeto por alguma ofensa. Não é uma boa maneira e põe você no mesmo nível da outra pessoa, além disso, provavelmente acaba danificando a conclusão do projeto.
Regra 12: Não seja tão egoísta de modo que você não possa mudar seu posicionamento, especialmente se seu pessoal diz que você está errado. Você deve cultivar uma atitude no projeto onde seu grupo saiba que eles podem avisá-lo sobre decisões erradas.
Regra 13: Um gerente de projeto que é seu próprio analista de sistemas é aquele que provavelmente tentará realizar uma cirurgia de coração nele mesmo.
Regra 14: A maioria dos gerentes de projeto tem sucesso na força e na habilidade da sua equipe de trabalho.
Regra 15: As sementes dos problemas são enterradas cedo. Planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos que falharam ou que apresentaram problemas indica que os desastres estavam bem planejados para acontecer desde o início.
Regra 16: Esforços cooperativos requerem boa comunicação e sistemas de advertência que avisam o mais cedo possível. Um gerente de projeto deve tentar manter seus parceiros informados do que está acontecendo e, deve ser aquele que lhes comunica em primeira mão os boatos ou as atuais mudanças de planos. Os parceiros devem ser consultados antes que as coisas sejam postas na forma final, mesmo que eles tenham somente uma pequena parte na ação. Um gerente de projeto que engana seus parceiros será tratado da mesma forma e será considerado um indivíduo sem integridade.
Regra 17: A comunicação não é barata; mas a melhor forma de entender um problema técnico ou pessoal, é se comunicar com a pessoa certa. A falta de comunicação nos níveis certos é mortal.
Regra 18: A maioria das reuniões internacionais são presididas em Inglês. Esta é uma língua estrangeira para a maioria dos participantes tais como latino-americanos, alemães, italianos, etc. É importante ter discussões adequadas de modo que não haja erro de interpretação do que é dito.
Regra 19: Você não pode desconhecer os jargões do projeto que você gerencia ou aqueles dos projetos com os quais você se relaciona. O conhecimento é uma obrigação para o gerente moderno. Existem cursos disponíveis para aprender informatiquez, comuniquez e todo o resto de modernos "ese's" do mundo. Você não pode gerenciar se você não compreender o que está sendo dito ou escrito.
Regra 20: Você não pode observar tudo. O que você pode supervisionar são as pessoas. Elas têm que saber que você não aceitará um trabalho pobre.
Regra 21: Nós desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse próprio é muito superior ao trabalho ou ao menos isso parece ser assim aos gerentes veteranos. Aos veteranos parece que os mais novos estão mais interessados na forma do que no conteúdo. A questão é: os gerentes veteranos estão certos ou simplesmente velhos? Considere ambos os pontos de vista.
Regra 22: Um bom técnico, um bom inspetor de qualidade e um bom chefe, são mais importantes na obtenção de um bom produto do que todos os documentos e revisões.
Regra 23: A fonte da maioria dos problemas está nas pessoas, mas surpreenda-se se elas admitirem isto. Conheça as pessoas que trabalham em seu projeto para saber quais são os verdadeiros pontos fracos.
Regra 24: Deve-se prestar toda atenção nos viciados em trabalho - se eles começarem na direção errada, podem fazer muitos danos em pouco tempo. É possível sobrecarregá-los e causar resultados prematuros, mas é duro para determinar se a carga é exagerada, visto que muito dessa carga é gerada por eles mesmos. É importante ter certeza de que tais pessoas recebam prazos suficientes e que a carga de trabalho não exceda 1 1/4 a 1 1/2 vezes o normal.
Regra 25: Tente sempre negociar seu apoio interno ao nível mais baixo. O que você quer é o apoio da pessoa que faz o trabalho, e o quanto mais próximo dela você chegar melhor será nas negociações.
Regra 26: Se você tiver alguém que não pesquisa, não pergunta e não analisa; pergunte a essa pessoa se ela quer ser transferida.
Regra 27: O tempo pessoal é muito importante. Como um gerente você deve ter cuidado afim de que você perceba o valor do tempo das outras pessoas, quer dizer, o trabalho que você distribui e as reuniões que deveriam ser necessárias. Você deve, onde possível, defender sua equipe de trabalho desnecessário, quer dizer, algumas solicitações deveriam ser ignoradas ou uma recusa ser enviada ao solicitante.
Regra 28: Pessoas que monitoram o trabalho e não ajudam a concluí-lo nunca parecem saber exatamente o que está acontecendo (estar envolvido é a chave para a excelência).
Regra 29: Não há maior motivação do que dar a uma pessoa a sua peça do quebra-cabeça para controlar, mas um tapinha nas costas ou uma recompensa ajudam.
Regra 30: São principalmente os incapazes que não gostam de mostrar o seu trabalho.
Regra 31: São raras às vezes em que somente um homem pode fazer o trabalho. Estes estão nas áreas técnicas que são mais arte e habilidade do que o normal. Estime estas pessoas, mas solicite a conclusão dos seus trabalhos o mais cedo possível. A conclusão do trabalho por outra pessoa qualquer leva de duas ou três vezes mais tempo e o produto normalmente está abaixo do padrão.
Regra 32: As pessoas têm razões para fazerem as coisas da forma que elas fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se elas não o fazem, provavelmente o problema seja que elas não sabem como ou o que se espera exatamente.
Regra 33: Se você tiver um problema que exija pessoas adicionais para resolvê-lo, você deve abordá-lo colocando pessoas como um cozinheiro que salgou pouco a comida.
Regra 34: A NASA estabeleceu um grupo de revisores e um conjunto de revisões. Uma vez firmemente estabelecido, o sistema lutará para permanecer vivo, tirando o máximo proveito dele. Tente encontrar uma maneira das revisões trabalharem por você.
Regra 35: O número de revisões está aumentando mas a transferência de conhecimento permanece o mesmo; portanto, todos os seus gráficos e materiais de apresentação devem ser construídos com este fato em mente. Isto significa que você deve ser capaz de construir um conjunto de slides que precisam apenas ser embaralhados de apresentação para apresentação.
Regra 36: Não esconda nada dos revisores. A sua reputação e a deles está em jogo. Exponha todas as falhas e imperfeições. Não dê desculpas - apenas mostre os fatos.
Regra 37: As revisões externas são programadas na pior das hipóteses de tempo possível, portanto, mantenha um conjunto atualizado de dados técnicos e de negócio de modo que você possa reagir rapidamente. Não ter dados atualizados deveria ser motivo para demissão.
Regra 38: Nunca menospreze sua equipe em público (isto é, em reuniões públicas, não mude decisões em atividades que você deu para elas fazerem). Mesmo que você dirija uma mudança, nunca tome a responsabilidade por implementá-la sem a participação da sua equipe.
Regra 39: Revisões são para o revisado e não para o revisor. A revisão será falha se o revisado não aprender com ela.
Regra 40: Uma reunião de trabalho tem aproximadamente seis pessoas prestando atenção. Reuniões maiores do que esta são para transferir informação (a ciência do gerenciamento tem mostrado que em um grupo maior do que doze pessoas, alguns estão perdendo seu tempo).
Regra 41: A quantidade de revisões e relatórios é proporcional ao conhecimento do gerente (Ex: Quanto menos o gerente conhece ou compreende as atividades, mais requeridos são os relatórios e a revisões). É necessário neste tipo de ambiente certificar-se de que essas informações sejam apresentadas de tal forma que qualquer pessoa, com um pouquinho de conhecimento das atividades, possa compreendê-las. Manter as informações simples e claras nunca insultarão a inteligência das pessoas.
Regra 42: Uma conhecida falha gerencial é confiar apenas no papel de trabalho para fazer o relatório das atividades.
Regra 43: A documentação não ocupa o lugar do conhecimento. Há uma grande diferença entre o que é necessário ser, o que se imaginou para ter acontecido e a realidade. Documentos normalmente são um retrato estático no tempo que se desatualizam rapidamente.
Regra 44: Não pense que só porque você entrega relatórios mensais, você pode abreviar qualquer coisa em um relatório anual. Se a gerência compreendesse as emissões mensais, não necessitaria da anual.
Regra 45: As abreviaturas estão começando a ser um desconforto. Cada projeto tem agora milhares delas. Isto convoca a gerência sênior a saber uma centena delas. Use-as moderadamente nas apresentações a menos que o seu objetivo seja confundir.
Regra 46: Lembre-se, freqüentemente é mais fácil fazer documentações tolas do que lutar contra a sua existência. Lute pela existência somente se for um assunto global que poupará muito trabalho futuro.
Regra 47: Um gerente de projeto não é o monitor do trabalho dos contratados mas deve ser o dirigente. Em situações de pagamento de premiações, o pessoal da administração deve fazer todo o esforço possível para certificar-se de que os contratados obtiveram um alto escore (isto é, estar dentro do planejamento e produzir um bom trabalho). Os contratados não falham, a NASA falha e é por isso que devemos ser pró-ativos no suporte. É por isto também que um baixo escore danifica o comando do gerente do projeto tanto quanto o gerente dos contratados, porque significa que ele não está conseguindo concluir o trabalho.
Regra 48: Índices de avaliações são boas ferramentas que colocam disciplina ao contratado e ao administrador. A pontuação dada representa o status do projeto bem como as habilidades de gerenciamento de ambas as partes. Um sistema de medição da gerência de projetos (PMS - project management measurement system) deve ser usado para verificar os índices. A persistência de baixas pontuações requer a intervenção da gerência sênior para determinar as causas. A persistência das boas pontuações que são consistentes com o PMS reflete um projeto bem executado, mas se estas pontuações não forem consistentes com o PMS, a gerência sênior deve agir e descobrir os porquês.
Regra 49: O estado de espírito do pessoal contratado é importante para um gerente administrativo. Assim como você não quer comprar um carro construído por empregados descontentes, você não quer comprar ferramentas desenvolvidas por pessoas desmotivadas. Você deve adotar uma postura ativa na motivação de todo o pessoal no projeto.
Regra 50: Ser amigável com um contratado é gentil - ser amigo de um contratado é perigoso para a sua objetividade.
Regra 51: Lembre-se, seu contratado tem uma tendência em ter uma relação direta com a sua equipe de trabalho. Cada membro da sua equipe de trabalho custa-lhe ao menos uma pessoa no contrato por ano.
Regra 52: Os contratados tendem a satisfazer as condições dos administradores parceiros e recrutam sua equipe de acordo com a sua parte do projeto. Se pensarem que a sua equipe é ferro-velho, eles empregarão seus piores recursos no seu projeto.
Regra 53: Os contratados respondem bem ao cliente que presta atenção no que eles estão fazendo mas não tão bem ao cliente que continuamente faz críticas depois das atividades concluídas. A regra básica é um cliente ter sempre a razão mas, o custo aumentará se um cliente tiver sempre as coisas concluídas a sua maneira em vez de como o contratado planejou em faze-lo. A regra fundamental é: nunca mude os planos de um contratado a menos que os planos estejam falhos ou demasiado caros (isto é, um velho provérbio diz que o ótimo é inimigo do bom).
Regra 54: Há somente uma única solução na indústria para um gerente de projeto fraco – livrar-se dele rapidamente. O trabalho principal de um gerente de projeto na indústria é manter o cliente feliz. Certifique-se de que esse que trabalha com você saiba que não é bajulação, mas um bom produto, de acordo com o planejado e dentro do custo, que faz você feliz.
Regra 55: Projetar em excesso é comum. Os projetistas gostam de quebra-cabeças e de labirintos. Tente fazê-los manter seus projetos simples.
Regra 56: O primeiro sinal de problemas vem do plano ou da curva de custos. Os projetistas são os últimos a saberem que estão com problemas. Projetistas são otimistas de nascença.
Regra 57: Um projeto tem muitos recursos envolvidos. Há provavelmente cinco ou dez projetistas de sistemas acompanhando todos os contratados e ferramentas de desenvolvimento. Este é um recurso poderoso que pode ser usado para atacar problemas.
Regra 58: Muitos gerentes, apenas porque têm os técnicos contratados em seu projeto, esquecem-se de que os técnicos são seus clientes e muitas vezes possuem acesso mais fácil à alta administração do que os gerentes possuem.
Regra 59: A maioria dos técnicos é racional a menos que você puser em perigo a possibilidade em fazerem suas experiências. Eles trabalharão com você se acreditarem que você está lhes contando a verdade. Isto inclui reduzir seus próprios planos.
Regra 60: No negócio espacial, não há coisas como ferramentas previamente utilizadas num vôo. As pessoas que constroem a próxima unidade provavelmente nunca viram a unidade anterior. Há provavelmente mudanças menores (talvez mesmo mudanças maiores); o ambiente operacional provavelmente tenha mudado; as pessoas que checam a produção da unidade na maioria dos casos não entenderão a unidade ou o equipamento de teste.
Regra 61: A maioria dos equipamentos trabalha como foi construído, não como o projetista desenhou. Isto é devido ao esboço do projeto, ao entendimento pobre da parte do projetista ou ao entendimento pobre das especificações dos componentes.
Regra 62: Não usar técnicas modernas, como os sistemas computadorizados, é um grande erro, mas esquecer-se de que o computador simula o pensamento é um erro maior ainda.
Regra 63: O software tem empregado no momento todos os parâmetros do hardware (isto é, rastreamento dos requisitos, porcentagem elevada dos custos das missões de vôo, necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validação, etc.). Tem uma característica agregada para determinar que não esteja defeituosa que é quente como uma chama. Deixe o sistema básico funcionando primeiro e então adicione as características avançadas e exageradas. Nunca jogue fora uma versão que funciona mesmo se você tenha toda a segurança do mundo que a versão mais nova funciona. É necessário ter planos de contingência para software.
Regra 64: O conhecimento é freqüentemente revisado por simulações ou testes, mas modelos de computadores têm escondido tantas falhas em que a entrada pobre de dados não é a menor.
Regra 65: Nos velhos tempos, os projetistas tinham experiências com participação ativa, os técnicos entendiam como a eletrônica funcionava e o que era necessário fazer, e os técnicos de layout também sabiam - mas hoje em dia somente o computador sabe com certeza e isso não é falado.
Regra 66: Não suponha que você saiba porque a gerência sênior fez algo. Se você sentir que precisa saber, pergunte. Você receberá algumas respostas impressionantes que irão surpreendê-lo.
Regra 67: Conheça a sua gerência - alguns gostam de uma boa piada, outros gostam de uma piada somente se eles a contarem.
Regra 68: Lembre-se que o chefe tem o direito de tomar decisões. Mesmo se você achar que eles estão errados conte ao chefe o que você pensa mas, se ele ainda quer a coisa feita à maneira dele, faça-a dessa maneira e empenhe-se da melhor forma para ter certeza de um resultado bem sucedido.
Regra 69: Nunca peça que a gerência tome uma decisão que você pode tomar. Assuma que você tenha a autoridade para tomar decisões a menos que você saiba que há um documento que determine de modo inequívoco que você não pode.
Regra 70: Você e o Gerente de Programa (projetos "guarda-chuva") devem trabalhar em equipe. O Gerente de Programa é seu advogado e deve estar amarrado aos tomadores de decisão e deve contribuir para que seus esforços sejam amarrados também.
Regra 71: Saiba quem são os tomadores de decisão. Pode ser alguém de fora que tenha os ouvidos no governo ou na diretoria, ou no comitê de direcionamento, ou um dos técnicos - alguém na hierarquia de comando - quem quer que seja. Tente obter uma linha de comunicação com eles em uma base formal ou informal.
Regra 72: Hoje você deve apoiar o estado da arte, estar dentro do orçamento, aceitar riscos, não falhar e estar no prazo. De certa forma, tudo isso é consistente durante o tempo em que as regras fundamentais como por exemplo o perfil de capitalização e o planejamento são estabelecidos e mantidos.
Regra 73: A maioria dos projetos do ano passado excedeu o planejado por causa das estimativas pobres e não por causa dos erros. Melhorar as estimativas não reduzirá os custos mas melhorará a reputação dos negócios. Na verdade, há uma alta probabilidade que obter melhores estimativas aumentará os custos e assegurará um lucro maior à indústria, a menos que a taxa seja reduzida para refletir um risco mais baixo na parte da indústria. Uma reputação melhor é necessária no ambiente atual.
Regra 74: Todos os problemas são solucionáveis a tempo, portanto tenha certeza que você possui uma contingência suficiente no planejamento - se você não possuir, o gerente de projeto que tomar o seu lugar possuirá.
Regra 75: A velha NASA pressionou os limites da tecnologia e da ciência, então, não se preocupou com a insuficiência ou excesso de requisitos. A nova NASA tem que trabalhar como se todos os projetos fossem de preço fixo; então, os requisitos insuficientes transformaram-se em um pecado mortal.
Regra 76: Conheça os recursos do seu centro e, se possível, de outros centros. Outros centros, se tiverem os recursos, normalmente ficam felizes em ajudar. Sempre é surpreendente o quanto de ajuda alguém pode conseguir simplesmente pedindo.
Regra 77: Provavelmente não há nenhuma informação secreta em um projeto, exceto a informação do orçamento previamente submetida pelo Presidente ao Congresso, assim não trate qualquer coisa como secreta. Todos melhoram se puderem ver o retrato inteiro, sendo assim, não esconda nada de ninguém.
Regra 78: Os programas da NASA competem por orçamento financeiro - eles não competem um com o outro, isto é, você nunca ataca nenhum outro programa ou trabalho da NASA com a idéia que você deveria receber seus fundos. Venda o que você tem em seu próprio mérito.
Regra 79: O ano seguinte é sempre o ano com verba e planejamento adequados. O ano seguinte chega ao qüinquagésimo ano de sua carreira.
Regra 80: Lembre-se de quem o cliente é e quais os seus objetivos, isto é, comunique-se com ele quando você for mudar a importância de qualquer coisa.
Regra 81: As instruções de gerenciamento da NASA foram escritas por um empregado da própria empresa, então, outros empregados devem contesta-las se não fizerem sentido. É possível que as regras sejam reescritas ou dispensadas.
Regra 82: Decisões erradas e adiantadas podem ser corrigidas. Decisões certas e atrasadas não podem corrigi-las.
Regra 83: Às vezes nada é a melhor coisa a fazer. É também ocasionalmente a melhor ajuda que você pode dar. Apenas escutar é tudo o que é necessário em muitas ocasiões. Você pode ser o chefe, mas se você constantemente tiver que resolver os problemas de alguém, você está trabalhando por ele.
Regra 84: Nunca tome uma decisão por um desenho qualquer. Considere quais as ferramentas ou informações reais estão disponíveis tais como leiautes. Muito tempo é desperdiçado pelas pessoas que tentam remediar um desenho cuja função é explicar uma idéia básica.
Regra 85: Integridade quer dizer que seus subordinados confiam em você.
Regra 86: Na pressa de concluir as coisas, sempre é importante lembrar para quem você trabalha. Enganar o chefe não será um benefício seu à longo prazo.
Regra 87: Os projetos requerem trabalho de equipe para ter sucesso. Lembre-se, a maioria das equipes têm um orientador e não um chefe, mas o orientador continua tendo que convocar alguns jogos.
Regra 88: Nunca suponha que alguém sabe algo ou fêz alguma coisa a menos que você tenha perguntado a ela; mesmo que o óbvio seja negligenciado ou ignorado numa determinada ocasião, especialmente em uma atividade de alto estresse.
Regra 89: Quem diz que aquele que pede não pode escolher, não compreende gerenciamento de projetos, embora que muitas vezes é melhor confiar na sorte do que receber um suporte pobre.
Regra 90: É duro de discernir um quebra-cabeças por uma só peça; portanto não fique surpreso se os membros da equipe atingirem a conclusão errada por falta de informação.
Regra 91: Lembre-se que todos têm trabalhos para fazer, o presidente, o HQ do Grupo, a gerência sênior e seus clientes. Tudo o que você tem a fazer é mantê-los felizes.
Regra 92: Em caso de falha:
a) Faça um cronograma dos eventos e inclua tudo o que é conhecido.
b) Inclua fatos conhecidos. Verifique todas as teorias contra os mesmos.
c) Não feche os dados até que sejam fiéis, isto é, saiba quando parar de tentar para formar um cenário.
d) Não chegue à uma conclusão rápido demais. Tenha certeza que qualquer desvio do normal está explicado. Lembre-se que uma conclusão errada é uma introdução para a próxima falha.
e) Saiba quando parar.
Regra 93: As ações que falham são lições aprendidas para o futuro. Às vezes as ações dão certo: estas também são lições aprendidas. Tente duplicar as que funcionam.
Regra 94: Enganos são aceitáveis mas falhas não são. A falha é um engano do qual você não pode se recuperar; então, tente criar planos de contingência e abordagens alternadas para os itens ou planos que possuem um risco elevado.
Regra 95: A história é o prefácio. Ainda não houve um projeto que não teve um problema em uma parte, apesar de toda a qualificação e testes feitos nas partes. O tempo e o preparo para reagir são os únicos meios de proteção.
Regra 96: A experiência pode ser magnífica mas testar é melhor. Saber como alguma coisa funcionará nunca toma o lugar de provar que irá funcionar.
Regra 97: Não tenha medo em falhar ou você não terá sucesso, mas sempre trabalhe em sua habilidade de recuperação. Parte dessa habilidade é saber quem pode ajudar.
Regra 98: Uma das vantagens nos primeiros dias da NASA era o fato de que todos sabiam de fato que estavam absolutamente certos de que poderiam estar errados.
Regra 99: Redundância de hardware pode ser uma ficção. A NASA é perita em construir coisas para serem idênticas de modo que se uma falhar, a outra também falhará. Certifique-se de que todo o hardware seja tratado em uma configuração como se fosse um exemplar único e necessário para o sucesso da missão.
Regra 100: Nunca peça desculpas; ao invés disso, apresente planos para as ações a serem tomadas.
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